Author:
Abstract
Araştırmayla sağlık alanında ilk kez örgütsel yapının çalışanların değişime direnci üzerine etkisinin çok boyutlu incelenmesi amaçlanmıştır. Ayrıca araştırmanın daha önce çalışma yapılmayan bir örneklem grubunda (sağlık idari birimleri) ve yine ilk kez yapısal eşitlik modeli kullanılarak gerçekleştirilmesi suretiyle literatürdeki boşluğa katkıda bulunulmak istenmiştir. Çalışma bir il sağlık müdürlüğünün ana hizmet birimlerinde görevli olan 600 kişiyle gerçekleştirilmiştir. Araştırma verileri “Yapısal Özellikler Ölçeği (YÖÖ)” ve “Değişime Direnç Ölçeği (DDÖ)”nin Türkçe uyarlaması ve sosyo-demografik veri formuyla toplanmıştır. Çalışmada tanımlayıcı istatistikler kullanılmış, örgütsel yapının çalışanların değişime direnci üzerindeki etkisini incelemek amacıyla AMOS 24 programı kullanılarak Yapısal Eşitlik Modeli (YEM) uygulanmıştır. Ölçek geçerliliği Açımlayıcı Faktör Analizi (AFA) ve Doğrulayıcı Faktör Analizi (DFA) ile güvenirliği Cronbach Alfa katsayısı hesaplanarak test edilmiştir. Veriler (p<0.05) anlamlılık düzeyine göre değerlendirilmiştir. Çalışmada, örgütsel yapı boyutlarından karmaşıklığın, değişime direncin tüm boyutlarında pozitif ve anlamlı; biçimselleşmenin ise negatif ve anlamlı; merkezileşmenin ise yalnızca niyetsel değişime direnç boyutunda pozitif ve anlamlı etkisi bulunduğu saptanmıştır. Bu durum örgütte karmaşıklık ve merkezileşme seviyesi arttıkça değişime direncin artacağı, biçimselleşme arttıkça ise direncin azalacağı anlamına gelmektedir. Ayrıca kurulan modelle değişime direnç alt boyutlarının örgütsel yapı alt boyutları ile açıklanma yüzdesi araştırılmıştır. YEM sonucunda, duygusal direnç %9,39, niyetsel direnç %11,38 ve bilişsel direnç %14,4 oranında açıklanabilmiştir. Araştırma sonucunda örgüt yapısının çalışanların değişime direnci üzerine etkisinin olduğu belirlenmiş olup değişimin başarısı ve direncin önlenmesinde çalışan katılımının elzem olduğu unutulmamalıdır.
Keywords
Abstract
With this research, it was aimed to examine the effect of organizational structure on the resistance of employees to change for the first time in the field of health. In addition, it is aimed to contribute to the gap in the literature by conducting the research in a sample group (health administrative units) that has not been studied before and using the structural equation model for the first time. The study was carried out with 600 people working in the main service units of a provincial health directorate. The research data were collected with the Turkish version of the “Structural Properties Quastionnaire (SPQ)” and the "Resistance to Change Scale (RCS)" and the socio-demographic data form. Descriptive statistics were used in the study, and the Structural Equation Model (SEM) was applied using the AMOS 24 program to examine the effect of organizational structure on employees' resistance to change. The validity of the scale was tested with Explanatory Factor Analysis (EFA) and Confirmatory Factor Analysis (CFA), and its reliability was tested by calculating the Cronbach Alpha coefficient. The data were evaluated according to the level of significance (p<0.05). In the study, it is positive and significant in all dimensions of organizational structure, complexity and resistance to change; formalization is negative and significant; it was determined that centralization had a positive and significant effect only on the dimension of resistance to intentional change. This means that as the level of complexity and centralization in the organization increases, resistance to change will increase, and as formalization increases, resistance will decrease. In addition, the percentage of explanation of resistance to change sub-dimensions with organizational structure sub-dimensions was investigated with the established model. As a result of SEM, emotional resistance could be explained by 9.39%, intentional resistance by 11.38% and cognitive resistance by 14.4%. As a result of the research, it has been determined that the organizational structure has an effect on the resistance of the employees to change, and it should not be forgotten that employee participation is essential for the success of change and the prevention of resistance.